作者：著名管理咨询专家、中天华溥首席专家 张宏波

国企三项制度改革是一个永恒的话题，从改革开放以来，国有企业的三项制度改革就一直处于焦点的位置，在不断探索和实践的过程中。我们一直说企业的三项制度改革是国有企业劳动、人事、分配三项改革，但是很少有人能真正准确的说清楚这三项改革的具体内涵。

根据2016年国务院国资委印发的《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》中的具体说法，所谓劳动、人事、分配全称是“干部人事制度改革、劳动用工制度改革、收入分配制度改革”，从这里面可以看出，三项制度改革前两项是各有专指，最后一项内容是针对全体员工。

通过三项制度改革，要建立国企业“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制”，这也是我们通常所说的“三能机制”。所以说，三项制度改革的目标是要在国有企业内部形成市场化机制，确保通过管理机制的破局提高国有企业的经营活力，提高国有企业的市场竞争水平。

那么，如何实现国有企业三项制度改革中的“三能目标”呢？说起来很复杂，但是我们可以尝试用简单的语言进行表述，为各位看官提供一个提纲挈领的效果。

一、以岗位和职责为中心打造用人标准

国有企业中用人问题是最大的问题，进入了国有企业就是端上了铁饭碗，虽然说近年国企干部员工屡有众多主动打破铁饭碗、“下海经商”的案例，但这只是受雇方的一种主动行为。而从雇佣方角度来看，几乎很少出现根据企业的用人要求主动辞退内部员工，使员工实现有效流动的情况。而这种用人的刚性问题必然会在一定程度降低了人员的流动率、使企业无法淘汰不合格员工，降低国有企业的人力资源市场竞争力，最终降低国企的市场竞争能力。

因此国企的三项制度改革首先要淘汰不符合企业要求的员工，让适合的员工能够进来。而到底如何判断一个员工是否符合企业要求，就需要为员工的符合度建立一种标准，而这一标准就是岗位。

在企业中以岗位为核心建立用人标准是一种最为现实的方法，岗位中的两项重要元素是岗位职责与任职资格。岗位职责决定了在这个岗位上的员工到底应该承担哪些具体的职责和工作任务，而这些职责和工作任务的完成是支持企业战略与经营目标实现的基础。因此岗位在公司经营目标与员工工作之间建立起了一条可靠的桥梁，只有每位员工都完成了自己所在岗位规定的职责，才能确保企业整体战略与经营目标的实现。

岗位中的另一个重要元素是任职资格，也就是说在这个岗位任职的员工应该具备哪些知识与能力，只有具备了这些知识与能力，才能确保员工能够圆满完成岗位所规定的职责，也才能通过完成岗位规定的职责确保企业战略与经营目标的实现。

但是我们非常遗憾的看到，许多国企并没能真正的按照岗位来开展员工的管理，或者员工只是做事，没有岗位名称，或者岗位的职责不清晰，没有具体规定出在岗员工的所应具备的职责，或者岗位的任职要求不完备，无法为选择合适员工到岗提供参考。当然，后续也就无法依靠岗位的标准、要求对员工进行有效管理，所谓的员工使用、考核和激励都没有根基。因此，以岗位和职责明确的方法打造用人标准是三项制度改革的首要步骤。

二、以三个公平为原则建立国企激励标准

国有企业之所以缺乏活力、不能激发员工的工作积极性，主要原因在于在国企内部“干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样”。那么这三个不一个样的结果就是劣币驱逐良币，好的员工没有得到奖励走了，差的员工没地方去的员工就留在了企业中，久而久之造成员工整体素质水平的下降。

国有企业市场化的激励体系，主要从以下三个方面展开：

1)以岗位价值评估为基础的“以岗定薪”。以前国企里面基本都是实行职务工资制，你是处长还是科长都分得很清楚，哪个级别拿哪个级别的钱，一个级别的钱大家都差不多，差的只是工龄和职称。实际上企业中每个岗位在市场上都有不同的价格，搞市场的与做研发的，做财务的与做生产的，虽然都是部长级别，但是市场上的工资差距很大。如果国企只是按照职务级别确定薪水，那么高于市场薪酬水平的人员觉得占了便宜，就会选择继续留在公司。低于市场薪酬水平的人员觉得吃了亏，就会选择离开公司。而以岗位价值定薪就会最大限度的规避这种问题，即便是一个普通员工，仍然可以凭借市场价值的标准获取与领导者平级的薪酬，提高了核心岗位、重点员工的激励效果。

2)以个人能力评估为基础的“以能定薪”。以岗位确定薪酬标准体现的是岗位的市场价值，但是每个岗位上可能有不同的人，也就是一岗多编的概念。如果仅仅以岗定薪，那么只要这个员工的岗位不变，也许就没有薪酬晋升的渠道。同时一个具有丰富岗位技能的熟练员工与一个新入职员工如果薪酬收入一样，同样对前者是一种负激励，员工就没有动力去主动提升自己的个人技能。为了解决这一问题，我们提出国企薪酬改革中的“以能定薪”，也就是以个人能力为基础确定每个人的薪酬。即便两位员工都是同一岗位，也可以“同岗不同酬”，个人能力高的比个人能力低的员工薪酬高出数倍，这也是薪酬体系里追求的“宽带薪酬”的实践应用，这里不再赘述。

3)以员工业绩考核为基础的“以绩定薪”。以岗定薪和以人定薪解决了对岗位和员工的价值认定，但这两者仍然无法完全打破薪酬大锅饭的现象。如果一位员工由于个人能力薪酬定位比较高，并且由于薪酬固定发放的原则，久而久之就会带来员工的惰性。那么在这里我们提出绩效薪酬的概念，也就是以员工的当期业绩考核结果为基础确定浮动薪酬，只要员工在某一时期没有集中精力于工作岗位，带来业绩水平的下降，那么马上就会以业绩薪酬下滑的结果反馈给员工。业绩工资可以完全解决员工“干好干坏一个样、干多干少一个样、干与不干一个”的国企弊病，充分调动起员工的工作积极性，从而提高国企的经营活力。

三、以业绩评价为准则确定干部上下与员工进出

通过岗位解决了薪酬升降问题，解决了愿意做事情的员工的激励问题，但是仍然无法解决那些混吃等死、占着茅坑不拉屎的干部员工。有些员工无论你给我薪酬多少我也不在乎，因为薪酬高低对我个人的激励很小，你给我钱少我就少干活、乐得清闲。但是这些员工的存在对公司内部员工是一种很坏的影响，会破坏公司内部的工作环境。清除掉这些人，让这些员工让出位置，给那些愿意工作的员工更多机会，是国企三项制度改革的一项重要工作。

使员工能进能出是需要企业具备一种合法的正当的机制与制度，通过机制与制度来确定干部的上下与员工的进出或者淘汰。以绩效考核为准则，为领导干部确定明确的绩效标准，依据绩效标准来对干部进行任免，是干部能上能下的一种基本机制。同时依赖于绩效考核的结果淘汰掉多次考核不合格的员工，使考核成为员工淘汰的一种标准。

企业淘汰员工比干部能上能下更为敏感，涉及到企业的劳动用工风险，因此企业必须健全完善的劳动用工制度，通过制定明确的员工淘汰标准，并以制度的方式落实下来，才能切实降低企业的人力资源风险。

作者：张宏波 中天华溥首席专家，著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。